الاجتماعات الفردية للرؤساء التنفيذيين.. نقطة فاصلة في نجاح المسار المهني

تعتبر الاجتماعات الفردية أداة ضرورية لتحقيق المواءمة، اتخاذ القرارات، أو إدارة العلاقات. خاصة عند توجيه مديري الصف الأوسط أو المشرفين أو الموظفين الأفراد.

ولكن تعد هذه الاجتماعات، داخل الهرم المؤسسي، ضد مصلحة المؤسسة، وكثير منها لا ينبغي أن يعقد من الأساس. فكلما زاد عدد الاجتماعات الفردية التي يعقدها كبار التنفيذيين، زادت درجة التفكك الوظيفي وتعمق العزلة بين الإدارات داخل المؤسسة.

فهرس المحتوي

آثار الاجتماعات الفردية 1. حوكمة مجزأة2. الانحياز الوظيفي3. إعادة تغليف القرارات4. التنافس بين الرؤساء التنفيذييناجتماعات القدرات المؤسسية..البديل المثالي للاجتماعات الفردية خطوات الاستفادة من الاجتماعات الفردية 1. تخصيص الاجتماعات الفردية للتطوير فقط2. الاجتماع حول القدرات لا الإدارات3. اختيار الأشخاص المناسبين والمتخصصين 4. تطوير اجتماعات الفريق التنفيذي5. خفض معدلات التنافس بين الرؤساء التنفيذيين

آثار الاجتماعات الفردية

1. حوكمة مجزأة

يمثل كل اجتماع فردي بمثابة لجنة توجيه مصغرة. ولكن من دون حضور الأطراف المعنية الأخرى.

كما تصبح الحوكمة غير رسمية ومتكررة، ما يتطلب إعادة العمل وعقد اجتماعات متابعة فقط لإطلاع الآخرين على ما جرى.

والأسوأ من ذلك، تظهر وجهات النظر التي لم تؤخذ في الاعتبار خلال الاجتماع الفردي لاحقًا، ما يؤدي إلى وجود نوع من المشاكل التي يمكن تجنبها.

وعندما يضيع معظم الوقت في اجتماعات مجزأة، لا يبقى مجال للمهام التي لا يستطيع إنجازها إلا كبار القادة. مثل توجيه أولويات المؤسسة، تطوير القيادات، بناء الثقافة التنظيمية.

2. الانحياز الوظيفي

من ناحية أخرى، تدعم الاجتماعات الفردية رؤية المؤسسة باعتبارها مجموعة من الإدارات المنفصلة بدل كونها شبكة مترابطة من القدرات.

وبمرور الوقت، يؤدي ذلك إلى تعزيز الجزر التنظيمية بدل تحقيق التكامل الوظيفي.

كما يضطر الرئيس التنفيذي إلى تقمص دور المنسق الوحيد بين وجهات النظر المختلفة. وهو دور مرهق وغير مستدام.

3. إعادة تغليف القرارات

يهدر الرؤساء التنفيذيون وقتًا ثمينًا في تكرار القرارات أو شرحها أو الدفاع عنها بعدما اتخذت في اجتماعات خاصة. وهذا لا يبطئ وتيرة العمل فقط، بل يخلق أيضًا سوء مواءمة واحتكاكات لاحقة.

ووبالتالي، تتآكل الثقة، ويعتاد القادة استخدام اجتماعاتهم الفردية للعب على النظام وتحريف الحقائق لضمان تمرير وجهات نظرهم.

4. التنافس بين الرؤساء التنفيذيين

قد تؤدي الطموحات وديناميكيات الخلافة إلى خلق منافسة خفية بين كبار القادة. وتتحول الاجتماعات الفردية إلى ساحات للتأثير الداخلي، حيث يلمح بعض القادة إلى امتلاكهم ميزة خاصة. ما يخلق مناخًا من السرية والتميز الزائف يقوض الثقة الجماعية.

كما يقع بعض الرؤساء التنفيذيين في فخ استخدام الاجتماعات الفردية لاستخراج معلومات عن أعضاء الفريق الآخرين. ما يولد إحساسًا زائفًا بـ”العلاقة الخاصة” مع التقارير المباشرة، ويقوض في النهاية الأمان النفسي داخل الفريق.

اجتماعات القدرات المؤسسية..البديل المثالي للاجتماعات الفردية

كذلك يكمن الحل في إعادة هندسة كيفية استخدام وقت القيادات العليا. فبدل الاعتماد على الاجتماعات الفردية لمناقشة شؤون المؤسسة.

كما ينبغي على الرؤساء التنفيذيين وكبار القادة عقد اجتماعات قدرات مشتركة صغيرة (1:2 أو 1:3). ما يعكس الطريقة الحقيقية التي تخلق بها القيمة داخل المؤسسة.

فعلى سبيل المثال، يوجد عنصر الابتكار في المساحات الفاصلة بين قسم البحث والتطوير وحده، ولا التسويق ولا تجربة العميل.

كذلك، يجتمع هؤلاء القادة على طاولة واحدة. ما يضمن وضوحًا استراتيجيًا، ويسرع التنسيق، يعزز الشعور بالمسؤولية المشتركة.

خطوات الاستفادة من الاجتماعات الفردية

1. تخصيص الاجتماعات الفردية للتطوير فقط

يجب تحويل الاجتماعات الفردية إلى وتيرة ربع سنوية، واستخدمها حصريًا لتطوير الأفراد، تقديم التغذية الراجعة، بجانب بحث المسار المهني. حيث تستحق هذه الشؤون التشغيلية تركيزًا كاملًا دون تشتيت بقضايا تشغيلية أو أزمات لحظية.

كما يتعين تحديد جلسات مدتها 90 دقيقة تسمى بوضوح “محادثة تطوير”. حيث يتم التركيز فيها على التأمل، والتغذية الراجعة، والأهداف المستقبلية.

ففي إحدى شركات السلع الاستهلاكية العالمية، أعادت المديرة التنفيذية للعمليات تصميم هيكل الاجتماعات الفردية عبر نموذج “مراجعة المسار المهني”. ما نتج عنه تحسن كبير في الاحتفاظ بالمواهب ووضوح خطط الخلافة.

2. الاجتماع حول القدرات لا الإدارات

كما حددت القدرات الأكثر أهمية في مؤسستك. مثل الابتكار، أو التحول الرقمي، أو ولاء العملاء إلى نظم اجتماعات منتظمة حول نقاط التقاطع الوظيفية التي تمكن هذه القدرات.

لذا، اختر من خمس إلى سبع قدرات تخلق قيمة تنافسية. واجمع لكل قدرة اثنين إلى أربعة قادة من الوظائف الأساسية المعنية.

كذلك، تصبح هذه مجالس القدرات منصات لاتخاذ القرارات السريعة وتنسيق التنفيذ. بينما يخصص وقت الفريق التنفيذي الكامل للقضايا الاستراتيجية الكبرى.

3. اختيار الأشخاص المناسبين والمتخصصين

تعتبر التراجع عن القرارات إحدى أوجه الهدر الصامت في الاجتماعات الفردية. ما يؤدي إلى إعادة الشرح لاحقًا أو إعادة فتح النقاش عند ظهور معلومات جديدة.

كما تضمن اجتماعات القدرات أن من يحتاج إلى الفهم والتنفيذ يكون حاضرًا في اللحظة المناسبة، ما يقلل سوء الفهم ويُسرّع التنفيذ ويعزز الحكم المشترك.

4. تطوير اجتماعات الفريق التنفيذي

أما في حالة اتخاذ القرارات في الاجتماعات الفردية، تتحول اجتماعات الفريق التنفيذي إلى جلسات تعويض ومراجعة، بدل التركيز على القضايا المؤسسية الكبرى.

كذلك، يستخدم الرؤساء التنفيذيون اجتماعات القدرات للتعامل مع التنفيذ والتنازلات التشغيلية. ما يتيح تخصيص وقت الفريق التنفيذي لـصياغة الرؤية الاستراتيجية، بناء الثقافة، الاستعداد للسيناريوهات المستقبلية.

وبالتالي، سيؤدي هذا التحول إلى تسريع التنفيذ على الأطراف وتعميق التماسك الاستراتيجي في المركز.

5. خفض معدلات التنافس بين الرؤساء التنفيذيين

تؤدي الاجتماعات الفردية أحيانًا إلى صراعات خفية قائمة على القرب من الرئيس التنفيذي.

بينما يعزز نقل النقاشات التشغيلية إلى مجموعات صغيرة شفافة المساءلة المشتركة.

لذا، أكد أحد الرؤساء التنفيذيين، بعد إلغاء الاجتماعات الفردية بالكامل، أن مظاهر الاستعراض السلطوي اختفت خلال فصلين فقط، وبدأ الفريق في ترسيخ ثقافة جديدة عنوانها: “قيادة بلا نفوذ شخصي”.

المصدر: Harvard Business Review

الرابط المختصر :