حين تصبح الخبرة أكثر قيمة: كيف تعيد المؤسسات تصميم الاستشارات؟

ملخص: تواجه المؤسسات اليوم تحدياً كبيراً في توفير المهارات المناسبة في الوقت المثالي، خاصة مع توقع المنتدى الاقتصادي العالمي تغير 39% من المهارات المطلوبة بحلول 2030 بسبب التطور التكنولوجي. ولتجاوز فجوة المهارات وتجنب كلفة بنائها داخلياً لفترات قصيرة، انتعش سوق الاستشارات في المنطقة ليبلغ 8.3 مليارات دولار في دول الخليج عام 2025. وفي هذا السياق، برزت منصات متخصصة مثل خبرتي لربط المؤسسات بشبكة موثوقة من الخبراء والاستراتيجيين العالميين وفق احتياجات وطبيعة كل مشروع.

لم تعد المؤسسات تواجه تحدياً في العثور على المهارات المناسبة لشغل الوظائف فحسب، بل أصبح الأمر أكثر تعقيداً لتحقيق المعادلة الصعبة المتمثلة في العثور على المواهب المناسبة في التوقيت المثالي لأداء المهمة بالطريقة التي تتناسب مع الأهداف المنشودة.

وتتغير المهارات الأساسية المطلوبة في سوق العمل باستمرار لا سيما مع التطورات التكنولوجية المتسارعة في المجالات الأكثر إلحاحاً. ووفق تقرير "مستقبل الوظائف 2025" الصادر عن المنتدى الاقتصادي العالمي، يتوقع أصحاب العمل تغير 39% من المهارات الأساسية المطلوبة في الوظائف بحلول عام 2030، في حين يعتبر 63% منهم فجوات المهارات أكبر عائق أمام تحول أعمالهم. كما يتوقع 42% من أصحاب العمل تراجع توافر المواهب خلال الفترة نفسها.

من هذا المنطلق، أصبح التعاقد مع شركة استشارية أمراً لا بد منه. وقد عكس سوق الاستشارات في الشرق الأوسط هذا التحول، إذ بلغت قيمة سوق الاستشارات في دول مجلس التعاون الخليجي نحو 8.3 مليارات دولار في 2025، بنمو قدره 12%، وفق تحليل "سورس غلوبال ريسرتش". وتصدرت السعودية السوق بنحو 4.3 مليارات دولار في 2024، بعدما نما الإنفاق على الاستشارات فيها بمقدار 14.1%.

تؤكد هذه الأرقام بحث المؤسسات في الشرق الأوسط عن كيفية الوصول إلى القدرات التي تحتاجها في الوقت الذي تختاره بدلاً من بنائها داخلياً من الصفر، لا سيما أنها قد تحتاج هذه المهارة لفترة وجيزة من الوقت فقط. من هذه الحاجة، تأسست شركة "خبرتي"، المتخصصة في ربط الخبرات العالمية في منطقة الشرق الأوسط وشمال إفريقيا؛ بهدف بناء شبكة من الخبراء والمدربين والاستراتيجيين والمتخصصين في القطاعات المختلفة، والتحقق من كفاءاتهم، ثم ربطهم بالمؤسسات وفق طبيعة المشكلة والمشروع والمهارات المطلوبة وحسب المنصة.

لم تعد المؤسسة مضطرة إلى الاختيار بين موظف دائم وشركة استشارية لتنفيذ مشروع كامل. أصبح بإمكانها الاستعانة بشخص أو مجموعة من الأشخاص وفق طبيعة المهمة، ومدتها، ومستوى الخبرة المطلوب، والنتيجة التي تسعى إلى تحقيقها. لا سيما أنها قد تحتاج هذه المهارة لفترة وجيزة من الوقت فقط.

من هنا، تصبح الجغرافيا أقل أهمية مما كانت عليه. فالمؤسسة التي تحتاج إلى قدرة معينة لم تعد مضطرة بالضرورة إلى البحث أولاً داخل سوقها المحلية أو ضمن شبكة علاقاتها المهنية المباشرة. وبكل بساطة، أصبح يمكنها الاستعانة بشخص في سوق أخرى، أو بخبير أو بمستشار لفترة محددة، أو بمدرب، أو تشكيل فريق يجمع تخصصات متعددة لإنجاز هدف محدد.

لا يتعلق الأمر بإلغاء الوظائف الدائمة أو الاستغناء عن شركات الاستشارات التقليدية، وإنما بتوسيع الخيارات المتاحة أمام المؤسسات لبناء قدراتها. فالمهارة الجوهرية قد تحتاج إلى تطوير داخلي طويل الأجل، في حين قد تكون مهمة أخرى أكثر ملاءمة لشخص خارجي لفترة محددة، أو لفريق متخصص، أو لقدرة انتقالية تساعد المؤسسة على تجاوز مرحلة معينة.

بهذا النهج، لا تبحث المؤسسات عن القدرات داخلياً أم خارجياً، ولكنها تهتم بأفضل طريقة للحصول على المهارات المطلوبة.

لا يعني الاستعانة بالمواهب الخارجية أن المعرفة يجب أن تبقى خارج المؤسسة. ففي كثير من الحالات، يمكن أن تصبح الخبرة الخارجية وسيلة لبناء القدرة الداخلية. إذ يساعد الخبير في تطوير منهجية تستخدمها المؤسسة لاحقاً، أو يدرب فريقاً داخلياً، أو ينقل خبرة دولية إلى سوق محلية. وهكذا تكون قيمة التعاون أكبر من المهمة المباشرة التي يؤديها الخبير، لأنها تترك وراءها معرفة وأدوات ومهارات جديدة بصفة مستدامة.

يكتسب هذا النهج أهميته خاصة في الأسواق التي تشهد تحولاً سريعاً. فتقرير المنتدى الاقتصادي العالمي السالف الذكر يشير إلى أن 85% من أصحاب العمل يخططون لإعطاء الأولوية لرفع مهارات موظفيهم حتى عام 2030، في حين يخطط 70% منهم لتوظيف أشخاص يمتلكون مهارات جديدة. وبذلك، لا تصبح المواهب الخارجية بديلاً عن الاستثمار الداخلي، بل يمكن أن تكون إحدى أدواته، من خلال استخدام المؤسسة للقدرة الخارجية لتسريع بناء القدرة الداخلية، أو سد فجوة مؤقتة.

لمعرفة كيفية عمل شركات الاستشارات وأهمية الاستعانة بخبراء خارجيين، نتخذ من شركة "خبرتي"، والتي أسستها عبير قمصية بالاشتراك مع كارولين أيوب، مثالاً باعتبارها أحد المنصات التي تسعى إلى توسيع قدرة المؤسسات على الوصول إلى المواهب والخبرات خارج حدودها التقليدية. وتربط "خبرتي" الشركات والمؤسسات بشبكة عالمية تضم ما يتجاوز 300 ألف خبير ومتخصص، بما يتيح لهم الوصول إلى مختلف أنواع القدرات وفقاً لطبيعة الاحتياج والهدف، سواء كان ذلك خبيراً متخصصاً، أو استراتيجياً ومستشاراً رفيع المستوى، أو مدرباً، أو متخصصاً مستقلاً، أو قدرة مؤقتة، أو فريقاً متعدد التخصصات.

ولا يقتصر نموذج أعمالها على المهام القصيرة أو الخبرات النادرة؛ إذ يمكن أن تتخذ العلاقة مع عملائها أشكالاً مختلفة، من دعم مشروع محدد وبناء القدرات ونقل المعرفة إلى إتاحة الوصول المتكرر إلى خبرات دولية على مدى أطول، بما يمنح المؤسسات مرونة أكبر في تحديد الأشخاص الذين تحتاج إليهم، والمدة التي تحتاج إليهم خلالها، وطريقة الاستفادة من خبراتهم، دون الارتباط بالضرورة بوظيفة دائمة أو مشروع استشاري متكامل.

وقد ظهر ذلك عندما استعانت إحدى الجهات الوطنية التي تعمل في القطاع الإبداعي باستشارات "خبرتي"، حيث قدمت الشركة خبراء محليين ودوليين لتنفيذ 12 ورشة عملية في الكتابة والتصوير السينمائي والإخراج والإنتاج، وصلت مباشرة إلى 243 مبدعاً سعودياً، ثم توسع نطاق الأثر من خلال محتوى تدريبي رقمي يمكّن الجهة بالاستمرار في استخدامه.

في هذه الحالة، يظهر بوضوح أن القيمة العائدة على الجهة الوطنية لم تكن في عدد الساعات التي أمضاها الخبراء في تقديم الورش فقط، ولكن في توسيع نطاق الخبرة بعد انتهاء حضورهم الفعلي، مما يعد أمراً مهماً خاصة في القطاعات التي تسعى إلى بناء منظومات محلية من المواهب.

وهنالك نوع آخر من الاحتياجات لا يتعلق ببناء القدرات، بل بالوصول إلى معرفة شديدة التخصص لا تستخدم بصورة مستمرة. وقد استعانت "خبرتي" بفريق صغير من المتخصصين لصالح جهة تطوير إقليمية تعمل على الهوية الثقافية والحسية لإحدى المدن في المملكة السعودية.

عمل الفريق على إجراء أبحاث حول الممارسات العالمية، وتنفيذ ورش واستبيانات مركزة، وتحويل النتائج إلى خريطة تفصيلية لنقاط التفاعل الحسية في المدينة، إلى جانب توصيات فنية يمكن تطبيقها في التجارب الحضرية والسياحية.

في هذه الحالة، لم يكن التحدي في نقص الكفاءات بقدر ما كان في ندرة نوع محدد من الخبرات والمعارف. وهنا، تحتاج المؤسسة إلى الاستعانة بالخبير أو الخبيرة لفترة محددة، قد تمتد لأسابيع أو بضعة أشهر، بحسب احتياجاتها.

من خلال هذه الأمثلة، يمكن التأكد أن عمل شركات الاستشارت أقرب إلى بناء جسر بين الحاجة المؤسسية والقدرة الموجودة في مكان آخر، ثم تحديد شكل العلاقة الذي يسمح بتحويل قدراتهم وخبراتهم إلى نتائج عملية.

يأتي هذا التحول في وقت تواجه فيه المؤسسات ضغوطاً أكبر لإثبات قيمة ما تنفقه، إذ أصبحت أكثر تركيزاً على العائد المتوقع من كل مشروع، فضلاً عن الالتزام بالميزانيات المحددة. ووفقاً لاستطلاع غارتنر لما يتجاوز 200 مدير مالي في 2025، وضع 56% منهم تحسين التكلفة على مستوى المؤسسة ضمن أولوياتهم الخمس الأولى لعام 2026، بينما وضع 51% تحسين دقة التنبؤات المالية ضمن تلك الأولويات.

لكن إعادة النظر في الإنفاق على المواهب لا تعني بالضرورة خفضه، بل قد تعني إعادة تصميم طريقة الوصول إلى القدرات والخبرات التي تحتاجها المؤسسة . فعلى سبيل المثال، إذا كانت المؤسسة تحتاج إلى قدرة معينة بشكل متقطع، فقد لا يكون من المنطقي بناء قسم كامل لها أو البحث عن طاقم عمل لها. وإذا كانت المشكلة محددة وتتطلب خبرة معينة، فقد لا تكون هناك حاجة إلى فريق استشاري متكامل. وفي المقابل، عندما تكون المشكلة واسعة ومعقدة وتتطلب إدارة وتنفيذاً متكاملين، تظل الاستشارات التقليدية خياراً أكثر ملاءمة.

لذلك، لا يتعلق الأمر بالبحث عن نموذج واحد يحل محل النماذج الأخرى، بل بتوسيع مجموعة الخيارات المتاحة أمام صانع القرار، بحيث يمكنه اختيار طريقة بناء القدرة وفقاً للفجوة في الخبرات والوقت والميزانية والنتيجة المطلوبة.

بالمحصلة، قد تكون شركات الاستشارات إحدى أهم التحولات التي ستعيد تشكيل سوق العمل والخدمات المهنية خلال السنوات المقبلة. فمع تغير المهارات، واتساع العمل عبر الحدود، وارتفاع ضغوط التكلفة، وتغير الأولويات بوتيرة أسرع، تصبح قدرة المؤسسة على الوصول إلى المواهب والقدرات جزءاً من قدرتها التنافسية. والأهم أنها لا تتخلى عن موظفيها الدائمين، بل تستعين بالخبرات وفقاً لرغبتها وإرادتها وأهدافها الاستراتيجية، في اقتصاد تتغير فيه الأولويات بوتيرة متسارعة.