كيف تصنع القيادة بالقيم بيئة مستدامة للابتكار والنمو؟

ملخص: أصبحت صناعة المحتوى الإبداعي والملكية الفكرية من أبرز محركات الاقتصاد العالمي، ومع رؤية السعودية 2030 تبرز الصناعات الثقافية والإبداعية أولوية لتنويع الاقتصاد وتعزيز القوة الناعمة، من خلال تطوير قطاعات مثل الألعاب والأنمي باعتبارهما مصادر جديدة للنمو وفرص العمل. وفي هذا السياق، تظهر نماذج قيادية تجمع بين الإبداع والاستثمار والهوية المحلية والانفتاح العالمي، من بينها عصام بخاري، الذي قاد تحولاً ملحوظاً في صناعة الأنمي والألعاب والمحتوى الرقمي السعودي من خلال قيادته لشركة مانجا للإنتاج التابعة لمؤسسة مسك، وشركة مانجا العربية التابعة للمجموعة السعودية للأبحاث والإعلام مستفيداً من خبراته الأكاديمية والدبلوماسية وتجربته المهنية في اليابان.

تحولت صناعة المحتوى الإبداعي والملكية الفكرية إلى أحد أبرز محركات الاقتصاد عالمياً. وتضع رؤية السعودية 2030 الصناعات الثقافية والإبداعية ضمن أولويات تنويع الاقتصاد، إضافة إلى ترسيخ القوة الناعمة للسعودية على الساحة الدولية. إذ تستهدف تحويل قطاعات مثل الألعاب والأنمي إلى روافد اقتصادية جديدة تخلق المزيد من الوظائف.

وفي هذا الإطار، تبرز تجارب قيادية قادرة على الربط بين الإبداع والاستثمار، وبين الهوية المحلية والانفتاح العالمي، ومنها عصام أمان الله بخاري، الذي قاد من موقعه رئيساً تنفيذياً لشركة مانجا للإنتاج، التابعة لمؤسسة مسك، وشركة مانجا العربية التابعة للمجموعة السعوديّة للأبحاث والإعلام تحولاً لافتاً في مسار صناعة الأنمي والألعاب والمحتوى الرقمي السعودي، واضعاً بصمة واضحة تعكس خبرته الأكاديمية والدبلوماسية والقيادية في قطاعات التقنية والإعلام والصناعات الإبداعية، من خلال سنوات عمله في اليابان، حيث عمل ملحقاً ثقافياً للمملكة فيها.

وفي حواره مع منصة هارفارد بزنس ريفيو العربية، كشف بخاري عن أسلوبه القيادي في مانجا، موضحاً أهمية الاستثمار في رأس المال البشري، والابتكار والتحسين المستمر.

ليس هدفنا في مانجا للإنتاج ومانجا العربية إنتاج محتوى فقط، بل نسعى إلى إلهام أبطال المستقبل من خلال قصص وشخصيات وعوالم يمكن صنعها باحتراف وتصل إلى العالم. لذا، نحرص على منح الفريق اتجاهاً واحداً وتوفير البيئة الآمنة لهم لتقديم الاقتراحات والخطأ والتعلم دون خوف، وذلك في ظل الانضباط التنفيذي الذي يضمن ألا يبقى الإبداع مجرد فكرة جميلة، بل يتحول إلى منتج بجودة عالية وقابل للتسليم ضمن زمن وتكلفة محددين.

ولأن القطاع تنافسي، لا يكفي أن نكون مبدعين؛ يجب أن نكون منضبطين في التنفيذ من خلال اختيار أولويات دقيقة، وحماية معيار الجودة، وربط كل مشروع بأثره على الجمهور وعلى المؤسسة.

كما نهتم بالمنهجية التي تحافظ على الإبداع. فالإبداع يلهم، لكن المنهجية هي التي تجعله يستمر. والقائد الناجح لا يفوز لأنه يفضل الإبداع فقط، بل لأنه يحسن إدارة ما الذي يجب أن نركز عليه الآن؟ وما الذي نؤجله؟ وما الذي نرفضه على الرغم من جاذبيته؟

باختصار، غايتنا واضحة والبيئة الداعمة الممكنة لفريقنا تدعم استدامة الشغف وحب التعلم وصناعة الأثر.

علمتني الدبلوماسية أن النتائج الكبيرة لا يمكن تحقيقها بالصوت العالي، بل بالبناء الهادئ للثقة.

وفي اليابان، يمكنك أن تتعلم احترام التفاصيل، والنظر إلى العلاقات المهنية باعتبارها "بنية تحتية" لإنجاز مستدام. انعكس ذلك على المنظومات التي أتشرف بقيادتها، إذ أفضل تقليل الاحتكاكات وزيادة الوضوح. كما أستثمر في فهم الشركاء والفرق، وفي صياغة اتفاقات واضحة، لأن الإبداع يحتاج إلى مساحة مع وجود حدود تحميه.

وفي الوقت نفسه، قد تقتضي الدبلوماسية الحزم والقوة في بيان الموقف والصدق في التواصل لكن بما يخدم مصلحة الطرفين، ويعد هذا الصدق في التواصل أحد أهم ركائز النجاح في تطبيق الدبلوماسية في القيادة.

أصبح تطبيق مبادئ الدبلوماسية في قيادة الفرق الإبداعية المتعددة الثقافات ضرورة استراتيجية. والقائد الذي يعمل على إدارة فرق إبداعية اليوم هو أشبه بـ "سفير مؤسسي". إذ يملك من الصبر الاستراتيجي ما يمكنه من التعامل مع تعقيدات المشاريع العالمية، ومن الطلاقة الثقافية ما يسمح له ببناء جسور الثقة، ومن القدرة على التفاوض ما يمكنه من بناء اتفاقيات دائمة داخل المؤسسة.

والهدوء هنا يعني أن القائد يدير التوتر دون أن ينقله للفريق. وبناء التحالفات يعني أن نبدأ دائماً مما يجمعنا ثم نضع إطاراً واضحاً للاختلاف، إذ نختلف على الأفكار، لكن نحسم الأمور بمعايير الجودة، والوقت، والالتزام بما يخدم القصة والجمهور.

ويعني تطبيق الدبلوماسية أيضاً القدرة على التواصل الواضح والفعال لشحن همم الفريق وتعزيز إيمانهم بالغاية التي تجمعنا. لذا، يجب أن ننظر إلى الاختلاف في اللغات والثقافات وأساليب العمل باعتباره مصدر قوة لتعزيز الأفكار والابتكارات الجديدة وليس نقطة ضعف على الإطلاق. وبالتالي، أعتقد أن المؤسسات والشركات التي تستطيع أن تستثمر في هذا الاختلاف بطريقة إيجابية ستتمكن من المنافسة بقوة في سوق العمل.

كنت أتمنى في بداية مسيرتي المهنية أن أستمع إلى الكثير من النصائح وآراء المرشدين. لذا، ما أحاول تقديمه للآخرين من خلال المقالات القيادية والمنشورات الإدارية هو بعض النصائح التي كنت أتمنى أن أسمعها في بداية مسيرتي المهنية، وتمثل هذه التجارب جزءاً من العلم الذي يمكن الانتفاع به وجزءاً من الإسهام في صناعة قادة المستقبل، لأن نجاح القائد يعتمد على مدى قدرته على صناعة أجيال من القادة تتفوق عليه.

ويمكن تطبيق هذه النصائح في القطاعات المختلفة كلها، لأنها تمنح كل شخص يقرؤها الثقة والشجاعة اللازمتين للنمو والتطوير.

أنا أفصل بين زاويتين:

إذا فقدنا الرؤية نخسر الهوية، وإذا تجاهلنا السوق نخسر الاستمرارية.

لذا، لا يمثل التوازن هنا حلاً وسطاً، بل هو تصميم واع لمنتج ذي معنى، ويعرف طريقه للجمهور عالمياً.

ومن هذا المنطلق، يجب أن نعرف أنه مهما كانت الرؤية الفنية قوية والفرصة التجارية كبيرة لا بد من أن تكون الأعمال والقرارات مبنية على القيم. لا يمكن أن أقبل نجاح عمل إبداعي أو تجاري على حساب قيمي ومبادئي. هذا هو الأساس الصلب والجذور التي يبنى عليها نجاح هذه المؤسسة؛ فمن دون قاعدة وجذور قوية لن تستطيع أن تأمل في شجرة كبيرة أغصانها تعانق السماء.

من خلال عضوية لجنة تحكيم مسابقة "الويبو" العالمية المعنية بالشركات الريادية في مجالات الملكية الفكرية والابتكار في العالم أجمع، والمشاركة في رئاسة اللجنة التنفيذية في مركز محمد بن سلمان لعلوم وتقنيات المستقبل في جامعة طوكيو، نهتم بالأبحاث والتقنيات وبراءات الاختراع. وتؤكد التجربتان أن الصبر مفتاح الابتكار والنجاح. نحن دائماً في الإعلام ننظر إلى الفصل الأخير من قصص النجاح، لكن عندما تنظر إلى مرحلة البدايات، وتتعرف إلى التحديات والمصاعب التي واجهها رواد الأعمال والمبتكرون حتى بلوغهم النجاح، تتغير نظرتك للقصة تماماً. وقد عززت هذه التجارب قيم الاستثمار الطويل المدى في الابتكار والملكية الفكرية والإبداع، لأن النجاح في هذه المجالات ليس سباق 100 متر، بل هو ماراثون طويل المدى. ومن يملك القدرة على الصبر والإصرار على المواصلة يستطيع أن يخلق النجاح.

أركز على قيم تتحول إلى سلوك عملي، وفقاً لما يلي:

القيمة الأولى: الإيمان بسمو الغاية وصناعة الأثر، عندما تعرف أن نجاحك قد لا يقاس في يوم، أو يومين، أو سنة، أو سنتين تصبح غايتك أسمى من تحقيق مستهدف أو مبيعات ومشاهدات، في حالة مانجا للإنتاج ومانجا العربية هدفنا إلهام أبطال المستقبل وصناعة أجيال، قد يقاس النجاح بعد 30 أو 40 سنة قادمة.

القيمة الثانية: العمل بروح الفريق. النجاح ليس فردياً بل هو نجاح فريق أو منظومة. لذا، فإن الأمر يعتمد على القائد لإظهار جهود الفريق ونجاحاتهم وإسهاماتهم. وحرصه على تحقيق التكامل بينهم.

القيمة الثالثة: الابتكار و"الكايزن" وهو مصطلح ياباني يعني التحسين المستمر. لا يمكن أن يكون رد فعلنا بعد حصول التغيير ولا يكفي أن نتنبأ بالتغيير، بل يجب أن نقود التغيير. لذا، يجب أن نستثمر في الابتكار والتحسين المستمر من خلال التعلم سواء على مستوى الأفراد أم المؤسسة.

السر في الفصل بين الحرية والفوضى. إذ يحتاج الإبداع إلى حرية في توليد الأفكار، لكنه يحتاج أيضاً إلى ضوابط مهنية في التنفيذ تستند إلى حقوق ملكية، والتزام تعاقدي، وسمعة العلامة، ومتطلبات الشركاء.

لذا، نعطي الفريق مساحة للإبداع، لكننا نثبت المعايير في "ما الذي يجب عدم تجاوزه؟". وبهذه الطريقة لا نقتل الإبداع، ولا نعرض المؤسسة لمخاطر غير محسوبة.

أؤمن بأن تطوير الشباب يعني بناء مسارين بالتوازي: التوجيه عندما يكون الهدف حماية الجودة أو تقليل المخاطر الكبيرة. وترك مساحة التجربة عندما تكون الفائدة التعليمية عالية.

عملياً، يجب إعطاء مساحة آمنة للخطأ، لكن ليس على حساب سمعة العمل أو معاييره. إذ يأتي التطوير الحقيقي عندما يشعر المتدرب أو الموظف بأن لديه مسؤولية حقيقية، لا مجرد تدريب نظري. والهدف هنا ليس منح فرصة فقط، بل بناء قدرة حقيقية، بحيث يخرج من التجربة بمنهج عملي وليس مجرد نتيجة.

النهج الأهم هو عندما تعرف أنك القائد الذي لا يستهدف صناعة منتجات وتقديم خدمات ورفع المبيعات والأرباح فحسب، بل يستهدف صناعة الجيل القادم من القادة، وهذا يتطلب منحهم الفرصة، وتمكينهم، وتعليمهم، وإرشادهم، وتحمل نسبة الخطأ ومعالجته. إضافة إلى أنك قائد تستثمر في المنتجات والخدمات، لا بد من أن تستثمر في القادة أيضاً وخاصة الشباب.

بالنسبة لي، أعتبر الذكاء الاصطناعي أداة لرفع الكفاءة وتسريع دورة الإنتاج، لكنه ليس بديلاً عن الحس الإبداعي.

الأدوات اليوم قادرة على توليد نصوص وصور وفيديوهات خلال دقائق. وتقنياً، فإن تكلفة التجريب انخفضت بطريقة غير مسبوقة. لكن الحوكمة لا تزال ضرورية، لا سيما مع ظهور قضايا واضحة حول حقوق الملكية الفكرية ومصادر البيانات بسبب نماذج الذكاء الاصطناعي التوليدي.

اليوم، تضع المؤسسات الجادة سياسات واضحة مثل متى نستخدم الأداة؟ وفي أي مرحلة؟ وكيف نتحقق من الجودة؟ ومن يتحمل المسؤولية؟ إذ إن الذكاء الاصطناعي بلا إطار حوكمة قد يضعف العلامة التجارية.

مثال فيديو مباراة السعودية والعراق الأخيرة ضمن تصفيات كأس العالم التي جرت في مانجا للإنتاج باستخدام تقنيات الذكاء الاصطناعي. في البداية واجهت انتقادات واسعة، لأن الجمهور لم يكن مستعداً نفسياً لفكرة أن جزءاً من المحتوى صنعه مبدعونا باستخدام الذكاء الاصطناعي. لكن الواقع أن التغيير يحدث بغض النظر عن تقبلنا له. السؤال ليس "هل نستخدم التقنية أم لا؟"، بل: "هل نقود استخدامها بوعي الآن، أم ننتظر حتى تتجاوزنا؟". في النهاية، الذكاء الاصطناعي سيخلق وفرة في الإنتاج. لكن في عالم الوفرة، ما يبقى نادراً هو: الذوق، والهوية، والرؤية.

باختصار، إذا لم تكن لديك القدرة على قيادة التغيير في تطبيقات الذكاء الاصطناعي ستصبح تابعاً، وتتأثر بالنتائج والإنجازات التي يحققها الآخرون.

لذا، لكي ننجح في الموجة القادمة لا بد من أن نكون أول المبادرين، بحيث نقدم النموذج الصحيح لاستخدام الذكاء الاصطناعي الذي يراعي الملكية الفكرية ويقدر الإنسان.

أسعى لترسيخ فكرة أن الإبداع يمكن أن يكون قوة للخير، وأن القيادة القائمة على القيم هي المحرك الأساسي لهذه القوة.

وأكثر ما أطمح إليه هو أن أكون قد أسهمت في تمكين جيل جديد من القادة في المملكة والعالم، قادة لا يقيسون نجاحهم بالأرقام فقط، بل بمدى الأثر الإيجابي الذي يتركونه. كما أسعى إلى ترك نموذج عمل للمؤسسات الإبداعية يثبت أن من الممكن تحقيق النجاح التجاري والتميز الفني دون التضحية بالقيم الأخلاقية. وأريد أن أثبت أن بيئة العمل التي تستثمر في موظفيها وتطويرهم هي البيئة الأكثر قدرة على إنتاج إبداع أصيل ومستدام.

أما على المستوى الوطني، فأطمح أن أكون جزءاً من الجهود التي تضع المملكة العربية السعودية والعالم العربي على الخريطة العالمية؛ ليس فقط باعتبارها قوة اقتصادية، بل مركزاً للإبداع يجمع بين أحدث التقنيات وأعمق القيم الإنسانية.

حينها، سأترك إرثي من خلال الإسهام في بناء نظام يجذب أفضل المواهب من كل أنحاء العالم، وينتج محتوى إبداعياً غنياً بأصالة ثقافتنا وقادراً على مخاطبة العالم بلغة عالمية. كما أريد أن ينظر إلى التجربة السعودية في الصناعات الإبداعية بوصفها مثالاً ملهماً لكيفية بناء مستقبل من خلال الاستثمار في طاقاتنا البشرية الإبداعية.

وفي النهاية، يجب أن أؤكد أن الإرث القيادي لا يمكن بناؤه من قبل شخص واحد، بل هو نتاج تفاعل مع عدد من الزملاء والشركاء والمواهب الشابة ضمن منظومة منظومة عمل داعمة وممكنة.